Turizm, hizmetin büyük ölçüde insan etkileşimi üzerinden üretildiği sektörlerden biri. Otelin fiziksel kalitesi, kullanılan teknoloji, restoranın tasarımı veya tur programının içeriği ne kadar güçlü olursa olsun, ziyaretçinin deneyimi çoğu zaman bir çalışanla kurduğu temas sırasında şekilleniyor. Resepsiyondaki yaklaşım, kabin ekibinin iletişimi, rehberin anlatımı, restoran çalışanının problemi ele alış biçimi veya operasyon personelinin beklenmedik bir durumda verdiği karar, markanın ziyaretçi zihnindeki karşılığını doğrudan etkileyebiliyor.
Bu nedenle çalışan devrini yalnızca insan kaynakları departmanının yönetmesi gereken bir personel hareketliliği olarak görmek eksik kalıyor. Deneyimli bir çalışan işletmeden ayrıldığında yalnızca bir kadro boşalmıyor. İşletme aynı zamanda o kişinin zaman içinde geliştirdiği operasyon bilgisini, müşteri davranışına ilişkin sezgisini, sorun çözme deneyimini ve kurum içerisinde oluşmuş ilişkilerini de kaybediyor.
Bu bilgi her zaman prosedür kitaplarında bulunmuyor. Hizmet sektöründe önemli bir bilgi birikimi “örtük bilgi” niteliğinde. Çalışan, hangi durumda hangi çözümün daha hızlı sonuç verdiğini, bir misafirin henüz açıkça ifade etmediği rahatsızlığı nasıl fark edeceğini veya yoğun bir operasyonda süreci nasıl aksatmadan yöneteceğini çoğu zaman deneyim yoluyla öğreniyor. Bu kişinin yerine yeni bir çalışan geldiğinde teknik eğitim kısa sürede verilebilir; ancak aynı deneyimin ve karar kalitesinin yeniden oluşması zaman alıyor.
Dolayısıyla yüksek çalışan devrinin işletmeler açısından görünmeyen bir maliyeti var. İşe alım, eğitim ve adaptasyon maliyetlerinin yanında hizmet standardının dalgalanması, ekip içi iş yükünün artması, yöneticilerin sürekli yeni çalışan yetiştirmek zorunda kalması ve müşteri deneyimindeki tutarsızlıklar da bu maliyetin bir parçası.
Turizmin sezonluk yapısı bu sorunu daha da karmaşık hale getiriyor. Özellikle kıyı destinasyonlarında işletmeler birkaç ay içerisinde büyük ekipler kuruyor, sezon sonunda ise bu ekiplerin önemli bir bölümü dağılıyor. Bir sonraki yıl işletme yeniden personel arayışına başlıyor. Bu yapı kısa vadede operasyonel bir zorunluluk gibi görünse de uzun vadede kurumsal bilgi birikiminin oluşmasını zorlaştırıyor.
Türkiye turizminin yüksek katma değerli bir yapıya geçişini tartışırken bu nedenle insan kaynağını daha merkezi bir yere koymak gerektiğini düşünüyorum. Premium hizmetten, kişiselleştirilmiş deneyimden, yüksek harcama yapan ziyaretçiden veya güçlü destinasyon markalarından söz ediyorsak, bunların tamamının arkasında nitelikli bir hizmet organizasyonu bulunmak zorunda.
Yüksek fiyat, tek başına yüksek katma değer anlamına gelmez.
Bir otelin oda fiyatını artırmak mümkündür. Bir tur programını premium olarak konumlandırmak veya daha yüksek fiyatlı bir hizmet paketi oluşturmak da mümkündür. Ancak ziyaretçinin ödediği bedel karşılığında algıladığı hizmet kalitesi aynı ölçüde artmıyorsa, fiyatlama gücü sürdürülebilir hale gelmez.
Burada çalışan niteliği doğrudan ekonomik değere dönüşüyor. Misafirin ihtiyacını doğru anlayan, sorunları büyümeden çözebilen, hizmetin bağlamını bilen ve markanın sunduğu deneyimi temsil edebilen çalışanlar, işletmenin fiyatlama gücünün de bir parçası haline geliyor.
Bu nedenle turizmde insan kaynağı yatırımlarını yalnızca personel gideri olarak görmek yerine, hizmet kalitesine ve marka değerine yapılan yatırım olarak değerlendirmek gerekiyor.
Ücret elbette bu yapının önemli bir parçası. Ancak çalışan bağlılığını yalnızca ücret üzerinden açıklamak da yeterli değil. Kariyer gelişimi, yöneticinin yaklaşımı, çalışma saatlerinin öngörülebilirliği, iş yükünün adil dağılımı, çalışanların karar süreçlerine ne ölçüde dahil edildiği ve yaptıkları işin karşılığında nasıl bir gelecek görebildikleri de sektörde kalma kararını etkiliyor.
Özellikle genç çalışanlar açısından turizm işletmelerinin cevap vermesi gereken soru yalnızca “Bu kişiyi nasıl işe alabiliriz?” olmamalı. Daha önemli soru, “Bu kişinin beş yıl sonra hâlâ bu sektörde çalışmak istemesini nasıl sağlayabiliriz?” olmalı.
Çünkü turizm sektöründeki kariyer algısı güçlenmediği sürece işletmelerin sürekli yeni çalışan yetiştirmesi gerekecek. Bu durum sektörün eğitim maliyetini artırırken deneyimli insan kaynağının farklı sektörlere geçmesine de yol açabilir.
Üniversiteler ve mesleki eğitim kurumları açısından da benzer bir sorun bulunuyor. Turizm ve havacılık programlarında sektörün ihtiyaç duyduğu insan kaynağı yetiştiriliyor; ancak mezunların sektörde ne kadar süre kaldığı çoğu zaman yeterince tartışılmıyor. Eğitimin başarısını yalnızca mezuniyet veya işe yerleşme oranlarıyla değil, mezunların sektörde kariyer geliştirebilme kapasitesiyle de değerlendirmek gerekir.
Sektör ile eğitim kurumları arasındaki ilişkinin staj kontenjanı sağlamaktan daha ileri bir seviyeye taşınması bu nedenle önemli. İşletmelerin öğrencilerle henüz eğitim döneminde ilişki kurması, gerçek kariyer yollarını göstermesi, yöneticilerin eğitim süreçlerine katkı sağlaması ve genç çalışanların sektörde hangi aşamalardan geçebileceğini görebilmesi, uzun vadede insan kaynağı sorununu azaltabilir.
Teknolojinin gelişmesi de çalışan ihtiyacını ortadan kaldırmayacak; fakat çalışanların yaptığı işin niteliğini değiştirecek.
Otomatik check-in sistemleri, yapay zekâ destekli müşteri hizmetleri, dijital rezervasyon altyapıları ve operasyon yazılımları rutin görevlerin önemli bir bölümünü azaltabilir. Bu gelişme bazı işlerin daha az insanla yürütülmesine imkân sağlayacaktır. Ancak geriye kalan insan temaslarının değeri aynı ölçüde artabilir.
Çünkü teknoloji standart sorulara cevap verdiğinde çalışanın rolü daha fazla problem çözme, ilişki yönetimi, karar verme ve kişiselleştirilmiş hizmet üretme alanına kayacaktır. Bu da daha az nitelikli değil, tam tersine daha yüksek nitelikli insan kaynağına ihtiyaç doğurabilir.
Turizm işletmelerinin teknoloji yatırımı yaparken insan kaynağı stratejisini aynı anda düşünmesi gerekiyor. Otomasyonun amacı yalnızca personel maliyetini azaltmak olduğunda hizmet deneyiminde yeni boşluklar oluşabilir. Buna karşılık teknoloji rutin işleri üstlenirken çalışan daha karmaşık ve değer yaratan görevlere yönlendirilebilirse hem verimlilik hem hizmet kalitesi birlikte geliştirilebilir.
Yönetici kalitesi de bu sürecin önemli ancak zaman zaman gözden kaçan taraflarından biri. Çalışanın işletmeye bağlılığı ile doğrudan yöneticisiyle kurduğu ilişkinin birbirinden bağımsız olmadığını biliyoruz. Turizm gibi yoğun çalışma temposuna, vardiya sistemine ve yüksek müşteri temasına sahip sektörlerde yöneticinin ekip üzerindeki etkisi daha da belirgin hale geliyor.
İyi bir operasyon yöneticisinin yalnızca programı yürütmesi yeterli değil. Çalışanın gelişimini desteklemesi, geri bildirim vermesi, sorunları erken fark etmesi ve ekip içinde güven oluşturabilmesi gerekiyor. Bu nedenle işletmelerin yönetici geliştirme programlarını da insan kaynağı stratejisinin parçası haline getirmesi önem taşıyor.
Türkiye turizminde önümüzdeki dönemde insan kaynağı meselesinin maliyet boyutundan daha fazla rekabet gücü boyutuyla tartışılması gerektiğini düşünüyorum.
Bir destinasyonda çok sayıda yeni tesis yapılabilir. Havalimanı kapasitesi artırılabilir, yeni uçuşlar açılabilir, güçlü tanıtım kampanyaları yürütülebilir. Ancak hizmeti üretecek nitelikli insan kaynağı aynı hızda gelişmiyorsa fiziksel kapasitenin ekonomik değere dönüşmesi zorlaşır.
Özellikle Türkiye’nin lüks turizm, MICE, sağlık turizmi, gastronomi, kültür turizmi ve kişiselleştirilmiş seyahat gibi daha yüksek katma değerli alanlarda büyümesi hedefleniyorsa çalışan niteliğinin de bu hedeflerle paralel biçimde geliştirilmesi gerekir.
Bunun için yalnızca daha fazla eğitim vermek yeterli olmayabilir. Çalışanın öğrendiği bilgiyi kullanabileceği, karar alabileceği, gelişebileceği ve sektörde bir gelecek görebileceği organizasyon yapıları oluşturmak gerekir.
Turizm sektörünün insan kaynağı sorununu çözmek için belki de bakış açısını değiştirmesi gerekiyor. İşletmelerin temel sorusu yalnızca “Sezonda kaç çalışana ihtiyacımız var?” olmamalı.
Aynı zamanda “İşletme içinde ne kadar deneyim biriktiriyoruz?”, “Bu bilgiyi nasıl koruyoruz?”, “Çalışanlarımız neden ayrılıyor?” ve “Nitelikli bir kişinin burada kariyer yapmak istemesi için nasıl bir yapı sunuyoruz?” soruları da yönetim gündeminin parçası olmalı.
Çünkü hizmet sektöründe insan kaynağı yalnızca operasyonun maliyet kalemi değildir. Aynı zamanda işletmenin hafızasıdır.
Teknoloji satın alınabilir, fiziksel tesis yenilenebilir ve rakiplerin geliştirdiği birçok ürün kısa sürede taklit edilebilir. Güçlü bir hizmet kültürü, deneyimli ekip ve kurum içerisinde yıllar içerisinde oluşmuş bilgi birikimi ise aynı kolaylıkla kopyalanamaz.
Türkiye turizminin gelecekteki rekabet avantajlarından biri de belki burada oluşacak. Sektöre kaç kişinin girdiğinden çok, nitelikli insanların ne kadarının sektörde kalmayı tercih ettiği daha belirleyici hale gelebilir.
Turizmde insan kaynağı sorununun gerçek göstergesi bu nedenle boş pozisyonların sayısı değil, sektörün yetiştirdiği bilgi ve deneyimi ne kadar koruyabildiği olmalı.